Michael Watkins

İlk 90 Gün geçiş dönemindeki liderlerin kendi durumlarına tanı koymalarına, karşılarına çıkan temel zorlukları tanımlamalarına ve ivme yaratma planları geliştirmelerine yardımcı olmak amacıyla Michael Watkins tarafından kaleme alınmış etkileyici ve öğretici bir kitaptır. Watkins Fortune 500 şirketleri yöneticileri ve politikacılara koçluk ve danışmanlık yapan geçiş hızlandırma uzmanıdır. Ayrıca İsviçre’deki IMD işletme okulunda liderlik profesörü olarak görev yapmakta, üst düzey yöneticilik dersleri vermektedir.
İşte “İlk 90 Gün” kitabının içeriğinden bazı kısımlar;

İlk 90 Gün

Artık tek bir şirkette uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe karışıyor. Liderler meslek yaşamları boyunca birçok geçiş yaşıyorlar; bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve etkin geçiş yeteneği kritik bir beceri niteliği kazandı.
Geçişler için çok farklı durumlarla karşılaşmış birçok liderin deneyimlerinden damıtılmış kapsamlı bir çerçeveyi yol gösterici almak hayati önemdedir. Buna örnek olarak aşağıda deneyimli liderlerle yapılan görüşmelerle geliştirilen tuzaklar listesini incelerken kendi deneyimlerinizi anımsayın.

Bildiklerine sıkıca sarılmak: Eski görevinizde yaptıklarınızın aynısını birazcık fazlasıyla yaparak yeni görevinizde de başarılı olacağınıza inanıyorsunuz. Oysa yeni görevinizde başarıya ulaşmak için bazı şeyleri bırakmanız ve yeni yeterlilikler kazanmanız gerektiğini göremiyorsunuz.

“Eylem zorunluluğu”nun tutsağı olmak: Örgüte kendi damganızı vurma hırsıyla zamanından erken eyleme geçmeniz ve çok yoğun bir çaba harcamanız gerektiğini sanıyorsunuz.

Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak: Hükümranlığı paylaşmaya yanaşmıyor, açık ve ulaşılabilir hedefler koymuyorsunuz. İyi bir performans gösterebilir ama yine de amirinizin ve diğer belli başlı paydaşların beklentilerini karşılayamayabilirsiniz.

Çok fazla şey yapma gayreti: Her tarafa saldırıyorsunuz, belki içlerinden bir kısmı başarıyla sonuçlanır umuduyla bir sürü girişimi birden başlatıyorsunuz.

Kafanızda “belli” bir yanıtla ortaya çıkmak: “Belli” sorunlar ve “belli” çözümlere ilişkin önceden verilmiş kararlarla geliyor ya da çabucak bir takım sonuçlar çıkarıyorsunuz. Olan biteni anlamanıza yardımcı olabilecek kişileri elinizin tersiyle itiyor ve iyi çözümler için destek alabileceğiniz fırsatları tepiyorsunuz.

Yanlış bir öğrenme tarzı benimsemek: İşin teknik kısmına fazlaca odaklanıp yeni görevinizin kültürel ve politik boyutlarını öğrenmeye yeterince eğilmiyorsunuz. Böylece olayların gerçek yüzünü görebilmeniz için gereken kültürel iç görü, ilişki ve enformasyon kanallarını oluşturamıyorsunuz.

Yatay ilişkileri ihmal etmek: Dikey ilişkilere -yukarıdaki amirinizden altınızdaki astlara kadar- fazlaca odaklanıp eşdüzeylerinize ve diğer paydaşlara yeterince zaman ayırmıyorsunuz.

Temel İlkeleri Kavramak

Geçiş döneminde sizi başarıya taşıyacak geçiş görevleri

Kendinizi hazırlayın: Bu, zihninizi eski işinizden koparıp, yeni işinizin sorumluluğunu üstlenmeye hazırlanmak demektir. Belki önünüzdeki en büyük tuzak, o güne kadar başarıyı nasıl yakaladıysanız, yine aynı şekilde yakalamaya devam edeceğiniz yanılgısıdır. Eski bilgilerinize sımsıkı sarılma, bunlara kilitlenip kalma ve ardından feci bir başarısızlığa sürüklenme tehlikesi çok somuttur.

Öğrenmeyi hızlandırın: Yeni örgütünüzde öğrenme eğrisini mümkün olan en seri biçimde tamamlamalısınız. Bu, yeni kurumun pazarlarını, ürünlerini, teknolojilerini, sistemlerini ve yapılarını, aynı zamanda kültürü ve politikalarını da anlamak demektir. Yeni bir örgüt hakkında bilgi sahibi olmak yangın hortumundan su içmeye benzer. Öğrenmeniz gerekenlerin neler olduğuna ve en etkili öğrenme yollarına karar verirken sistematik ve odaklı yaklaşmalısınız.

Stratejinizi duruma uydurun: Farklı durumlar geçişinizi planlama ve uygulama şeklinizde ciddi ayarlamalar yapmanızı gerektirir. Örneğin ilk adımda -yeni bir ürün, süreç, tesis ya da iş yeri- karşılaşacağınız zorluklar bir ürün, süreç ya da tesisi ciddi bir sıkıntıdan kurtarmak istediğinizde yaşayacağınız zorluklardan hayli farklı olacaktır. Duruma net bir tanı koymak, eylem planı geliştirmenin temel ön koşuludur.

Erken başarılar elde edin: Erken başarılar saygınlık kazandırır ve ivme yaratır. Örgüt içinde iyi şeyler olduğu duygusunu yaymak için verdiğiniz enerjiye kaldıraç oluşturacak verimli döngüler üretir.

Başarı için müzakere edin: Bundan daha önemli bir ilişki olmadığından, yeni amirinizle (ya da amirlerinizle) verimli bir iş ilişkisi kurmanın ve onun beklentilerine karşılık vermenin yollarını bulmalısınız. Bu, durum, beklentiler, çalışma tarzı, kaynaklar ve kişisel gelişiminiz gibi bir dizi konuda kritik söyleşileri özenle planlamayı gerektirir.

Uyum sağlayın: Bir örgütte yükseldikçe, örgüt mimarlığı işleviniz artar. Bu, örgütün stratejik doğrultusunun sağlıklı olup olmadığına karar vermek, yapıyı stratejiyle uyumlaştırmak ve stratejik amacınızı gerçekleştirmek için gereken süreçleri ve beceri zeminlerini geliştirmek demektir.

Ekibinizi kurun: Eğer bir ekip devraldıysanız, üyelerini değerlendirmeniz, karşılaştırmanız ve motive etmeniz gerekecektir. Büyük olasılıkla da, durumun taleplerini karşılayabilmek için ekibi yeni baştan yapılandırmanız gerekebilir. Çetin bir iş olan personel arayışına erkenden girme kararlılığı ve doğru kişileri doğru görevlere seçme ve yerleştirme kapasiteniz geçiş dönemi ve sonrasında en önemli başarı etmenleri arasındadır.

İş birliklerinizi oluşturun: Başarınız, dolaysız kontrol alanınızın dışında kalan kişileri etkileme yeteneğinize bağlıdır. Amaçlarınıza ulaşmak istiyorsanız, gerek içeride gerekse dışarıda destekleyici bağlaşıklara ihtiyacınız olacaktır.

Dengeyi koruyun: Geçiş sürecinin kişisel ve mesleki kargaşası içinde dengenizi korumak ve akıl yürütme yetinize sahip çıkmak için büyük gayret göstermelisiniz. Perspektifini yitirme, yalıtlanma ve kötü kararlar alma riski geçiş aşamalarında her zaman mevcuttur.

Herkesi hızlandırın: Son olarak, örgütünüzdeki herkesin -astlarınız, üstleriniz ve eşdüzeylerinizin- kendi geçişlerini hızlandırmasına yardım etmeniz gerekiyor. Siz geçiş sürecindeyseniz onlar da öyledir. Yeni astlarınızı ne kadar çabuk hızlandırabilirseniz, bunun kendi performansınıza etkisi o kadar fazla olacaktır.

Saygınlık Kazanın

İnsanlar ellerindeki az miktardaki veriye dayanarak, hakkınızda iyi kötü bir görüş oluşturmaya başlayacaklardır. İlk eylemleriniz olumlu ya da olumsuz algılara yol açacaktır. Hakkınızda belli bir görüş kemikleşmeye başladı mı, değiştirmek çok zordur. Üstelik görüş oluşması süreci inanılmaz hızlı ilerler.

Peki siz kişisel saygınlığınızı nasıl yaratırsınız? Bu kısmen kendini iyi pazarlama meselesidir, bir marka değeri yaratmaya benzer. İnsanların sizi cazip beceriler, tavırlar ve değerlerle özdeşleştirmesini istersiniz. Bunun nasıl başarılacağını gösterebilecek tek bir doğru yanıt yok. Yine de genelde şu özellikleri taşıyan yeni liderler daha saygın kabul edilirler:

Çok ama yerine getirilebilir isteklerde bulunan: Etkin liderler insanlardan gerçekçi taahhütler alır, sonra da onları sonuçlarından sorumlu tutarlar. Hiçbir zaman tatmin olmazsanız, insanların motivasyonunu tüketirsiniz.

Erişilebilir ama fazla tanıdık olmayan: Erişilebilir olmak ayrımsız her an el altında bulunmak anlamına gelmez. Yanınıza, otoritenizi bozmayacak bir şekilde yaklaşma olanağı anlamına gelir.

Kararlı ama sağduyulu hareket eden: Yeni liderler kendilerini henüz hazır hissetmedikleri kararlara çabucak atlamaktansa, hızlıca etki alanı dar kararlar alarak, sorumluluk üstlenme kapasitelerini ilerletirler. Geçiş sürecinizin başında kararlılık sergilemeyi hedefleseniz de, bazı kararları doğru adımları atabilmek için yeterli bilgiye ulaşıncaya kadar ertelemenizde yarar var.

Odaklı ama esnek davranan: Kısır bir döngü yaratmaktan ve birden fazla çözümü dikkate almak istemeyen, katı biri gibi davranarak insanları kendinizden uzaklaştırmaktan kaçının. Etkin yeni liderler konuların üzerine giderken otorite sergilerler ama başkalarına da danışır ve insanları girdi sunmaya teşvik ederler.

Karışıklık yaratmadan aktif olan: İvme yaratmak ile grup ya da biriminize aşırı yükleme yapmak arasında ince bir ayrım çizgisi vardır. İnsanlara iş yaptırın ama tükenme noktasına kadar zorlamaktan da kaçının.

Zor kararlar almaktan çekinmeyen ama insancıllığını da yitirmeyen: Göreve gelir gelmez, performansı zayıf kişileri işten çıkarmak dahil, zor kararlar vermek zorunda kalabilirsiniz. Etkin yeni liderler gerekeni yapar fakat insanların onurunu koruyarak ve adil davrandığı algısını yaratarak.

Vizyonunuzu Etraflıca Anlatın

Esin veren bir vizyon şu nitelikleri barındırır:
Esin kaynaklarını devreye sokar. Ekip çalışması ve topluma katkı gibi içsel motive ediciler üzerine oturtulmuştur.

İnsanları “hikayenin” bir parçası yapar. En etkili vizyon açıklamaları insanlarla, örneğin örgütün geçmişteki ihtişamını günümüze taşımak gibi geniş kapsamlı anlamlı bir öykü arasında bağ kurar.

Çağrışım yaratan bir dile sahip olmalıdır. Vizyon örgütün başarmak istediklerini ve bu başarının insanlara nasıl bir duygu vereceğini çarpıcı bir dille ortaya koymalıdır.

Ortak bir vizyon yaratmak ve aktarmak için çalışırken göz önünde bulundurmanız gereken ilkeler şunlardır:

  • Bağlılık yaratmak için insanlara fikir danışın.
  • Vizyonu betimleyici öyküler ve metaforlar üretin.
  • Pekiştirme yapın.
  • İletişim kanalları açın.
  • Sözünüzle davranışlarınızın birbirini tutmasına özen gösterin.

Liderliğin -sizin ya da ekip elemanlarınızın- tutarsız davranışlarıyla gözden düşürülen bir vizyon, vizyonsuzluktan bile kötüdür. – İlk 90 Gün

 

BİR CEVAP BIRAK

Lütfen yorumunuzu yazın
Lütfen adınızı buraya girin

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.